幸福因人而异，幸福因企业不同 康在深圳建厂时，只有100 多名员工；1996 年深圳龙华厂启用时，营收8 亿元人民币。仅仅5 年之后，2001 年富士康的营收已经达到200 亿元，增长了25 倍。2009 年，富士康年报公布的营业收入为4928 亿元人民币。能够在13 年中实现营收规模600 倍以上增长的，只有富士康。 富士康是一个现代化工厂高效率管理的范本。其管理方式可以最充分地整合人力与物力，最快速地生产、最快速地出货。在严密的生产流程中，每一个操作都进行了细分，所有复杂动作被拆分成简单动作，而每一个动作都经过精确到秒的计算。严格的工作纪律，严格的培训制度，流水线上的工人与机器配合得天衣无缝。 富士康也是一个高速增长遭遇极限的范本。几十倍、几百倍的增长与扩张中，可以精确复制的是有形的技巧、知识，而无形的态度、性格、领导管理能力却无法跟上扩张的步伐。一位美国学者在1959 年提出的企业成长理论解释了当下富士康的困境：真正限制一家公司的要素，不是资金，也不是技术，而是公司的管理能量。当公司只关注冲刺下一年的成长而无暇提升内部能力时，最终将遇到成长的瓶颈或极限。 富士康更是一个效率与人性管理冲突的范本。追求速度与效率的管理模式，将员工塑造成一个个标准化、可以完美复制的零件。他们是生产线上的螺丝钉，可能随时被替换。他们失去的是归属感与认同感，失去的是对自己生活的掌控，更是未来的希望与幸福。 “任何伟大的公司，一定是幸福的公司。”用友董事长王文京在近期的一次演讲中将“打造幸福企业”看成是中国企业更高、更新的发展目标。然而，这样的目标对于绝大多数中国企业来说还只是一个概念。台湾地区的一位人力资源顾问认为，大陆正处于社会转型与产业升级的关键阶段，台湾在上世纪90 年代中期经历过相似的过程。企业员工的需求不再仅仅是最基本的安全与温饱，他们更关注的是认同与尊重。类似“幸福企业”的概念也是在那时提出的。台湾104 人力银行2006 年的一份名为“职场幸福人”的调查报告结果，现在看起来却让人颇为费解。在那一年台湾上班族对“幸福企业”的票选结果中，夺冠的竟然是富士康的母公司——鸿海。 幸福因人而异，幸福因企业不同。当追求增长与效率的铁血管理走向末路时，成长与幸福相伴的企业正在走向起点。 |
