基于客户终生价值的略营销，是我们经过多年的中国营销实践，吸收了众多大客户销售理念—方法—工具的基础上形成的，“战，无不胜；攻，无不克”的营销利器，要知道这个销售体系与传统大客户营销的不同，需要从营销的理念转变开始。

      基于客户终生价值的大客户战略营销，首先必须弄清楚什么是客户终生价值（CustomerLifetimeValue，Clv），按照科特勒给出的定义，客户终生价值（CLV），就是由客户未来利润产生的价值，公司可以从预期收入中减去用来吸引和服务顾客以及销售所花费的预期成本来计算客户的终生价值。  

      概念本身，就已经打破了我们传统的营销思路，或者说，这就是很多成功的公司历来奉行的的营销原则。  

      一个简单的比方，我所居住的小区有一个超市，但蔬果很不新鲜，且价格较高。有次我发现距离小区不远的地方有一个蔬果专卖店，品种很多，刚进入小店，店主很热情，并问我是不是住在附近小区，我说是，然后他告诉我这个小区的住户可以打到8折。此后，我所有的蔬果都在这个专卖店购买。如果计算终生价值，哪怕每次只是给这个小店5元的毛利，一年的时间就是1500元以上的毛利！10年就是15000元，20年就是30000元！另一方面，这也等于那个超市的损失的毛利。这个账算起来简单，但是，很多聪明的营销人员，公司老总们，却不是这样算账的，他们被“销售／推销成功学”误导，认定“有利润地满足需要”的营销铁律，认为每个合同都必须赚取利润，乃至超额利润！却不知道，大客户营销与其他营销本质的区别——即所谓客户专业采购，专业能力信任决定一切！   

      近期，我们接触的一个知名工程公司正好面对一个重要的订单，并与我们咨询推单策略。当我们了解客户的背景之后，我们认为，这个客户具备长期采购（延伸购买、升级购买、服务购买、推荐购买）的能力，其终生价值仅按照当前产品线计算就是X万，应对竞争对手可能的报价水平，当前合同谈判的底线应该放到毛利10％左右，但是，那个公司老总坚持要按照他们的惯例30％毛利进行合同报价和谈判，结果客户选择了另外一个供应商。  

      其实，我们看重的根本就不是当前订单的损失，而是客户终生价值的损失，更重要的，如果在一个只有为数不多竞争企业的狭窄行业，更不能够轻易放弃任何客户，因为放弃一个客户就意味着你在放任一个客户去培养你的竞争对手。  

      我亲自操作的案例，也是我们将在近期与大客户销售领域伙伴们共享的，《27万到1000万——合同背后的合同》，更说明了关注客户终生价值，大客户战略营销的重要性。2003年，该客户是一个年销售收入仅3000万的合资企业，我们与该客户接触的第一单，仅仅只是一个客户将采购规模限定在30万以下，而且对项目范围、质量有诸多要求的IT咨询服务项目，通过我们与客户的多次接触，发现该客户虽然当时实力不足，但是高层具备较强的进取心，未来准备整合整个行业，而且每年的增长率都在30％以上，加上其他有关积极因素，我们决定以27万的代价，以最强的咨询力量介入到第一个项目，并且通过这个项目与客户建立了联系、以及对我们专业能力的信任，而这个项目结束之日，就是3年1000万合作意向书签订之时。当我们的合作备忘录签订之后，客户方内部都有很多人不敢相信他们公司会决策这种规模的管理咨询及IT服务采购。但是，这就是现实。  

      这也是我们看到的，很多企业的成功营销之道，当然，我们不能将所有的商业机会都认定为战略营销机会，很多客户甚至在商业机会阶段，就可以认定为“垃圾客户”，这里面涉及大量的策略—方法—工具。大客户订单就是一个“推单”的过程，推到一定程度，就需要通过很多科学的方法进行评估和判断，这些方法，并不是所有企业都掌握的，也不会出现在很多书籍、文章当中——在当前知识产品极大丰富的时代，这确实是一个非常奇怪的现象，其实也很容易理解，即所谓“国之利器，不可以示人”，这都是成功营销企业成功拓展市场，持续深挖客户终生价值的赚钱利器。